ＧＯＬ航空社長＝「新しい空の王」誕生＝ヴァリグを買収＝業界トップのシェア争いへ＝社是は「常識を葬る」

２００７年４月１１日付け

　【ヴェージャ誌二〇〇二号】ヴァリグ航空を買収したＧＯＬ航空のコンスタンチーノ・ジュニオール社長は、十五歳のときから飛行機を操縦した。初めて飛行機を操縦した体験を語る同氏の目は輝くが、ヴァリグ航空を合併し、ＴＡＭ航空と業界トップのシェアを争うことになった同氏の目は、更に輝いた。国内の主要路線と国際路線をも獲得した同社は、営業戦略の立案に忙しい。これまでの低価格サービスで、エサみたいな機内食からキャビアとワインのサービスへ切り替えるというのだ。
　次は、同社長の航空業界へ賭ける抱負だ。
　【二五〇〇万ドルのヴァリグ航空を七五〇〇万ドルで買収した理由】前経営者は、ヴァリグ航空を飛ばせるために一億ドル以上をつぎ込んだ。そればかりでなくヴァリグ航空は、ＧＯＬの買収によって大きな価値を創造し、ＧＯＬの株を一部手放しても惜しくない買い物となる。
　【ＧＯＬ航空の営業戦略はどう変わるか】低価格サービスで中南米の隅々を飛び、空の旅を庶民のものにする使命がＧＯＬ航空にある。ヴァリグ買収により南米の主要都市を直行便でつなぐ。顧客は二極化しているからだ。欧米向け路線はエゼクティブとエコノミーのみとし、ファースト・クラスは廃止する。
　【長距離を低価格で運航する秘訣は】国際路線は、どこも低価格サービスを試みて失敗した。それは従来のシステムが時代遅れであることを示している。現在は、インターネットで航空券を販売する時代である。顧客の考え方が変わるまで少し時間がかかるが、それまでの辛抱だ。
　国内路線のキロメートル当たりコストは現在、五五センターヴォ。一九九六年に較べると、三〇センターヴォ安くなった。航空需要は九六年の二二〇〇万人から、〇六年には四〇〇〇万人へと増加した。しかし、値下げはほとんど行われていない。
　ＧＯＬの開業当初、運航コストは他社より六〇％安かった。これは業界の基準になった。そこから各社の値引き競争が始まり、ＧＯＬは先駆者となった。
　【マイレージ・サービスは】飛行距離の累計サービスに登録されているメンバーは五〇〇万人。現在も利用している人が三〇〇万人。これはヴァリグの底力だ。ヴァリグは過去数年間経営難に見舞われたが、顧客は安定している。
　【ＧＯＬ航空経営のツボ】ツボは複数要因の集合である。最も重要なのは、パターンからの解放である。概念は常に更新されるもの。ＧＯＬは根付きつつある多くの概念を引き抜いてきた。常識となっていることが、次々に時代遅れとなっているからだ。
　ＧＯＬのインターネットによる航空券販売を業界のボスが笑った。ブラジルとスイスを勘違いしていると。二、三％の顧客のために、多くの顧客が犠牲になるといった。しかし、現在は航空券の八五％がインターネット販売だ。
　経営の秘訣は適材適所である。適切な人材を探し求め、適切な部署に就ける勇気を持つことだ。明日はどこかの会社が今日常識と思っていることを葬る。それがＧＯＬであることを願っている。
　【ＧＯＬ航空がヴァリグの競売に参加しなかった理由】ＧＯＬは成長期にあったが、ヴァリグという買い物はＧＯＬにとって分不相応であった。当時の会社更生法には疑問な点が多かったこともある。それが少し改正され、内容も明白になったからである。
　【ＴＡＭ航空を凌駕できるか】そのような目標は、ＧＯＬ航空にない。ＧＯＬの最重要視する目標は、ＧＯＬの使命を達成すること。顧客に満足してもらうこと。顧客がどんなサービスを求めているかに精神を集中すること。その点で他社を凌駕できれば、グローバル・プレイヤーとして最高点である。